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海通國際化發展戰略的實踐與思考

海通國際證券集團有限公司董事會主席 瞿秋平上海證券報

2014年12月,瞿總代表海通證券與Novo Banco簽約,收購葡萄牙圣靈投資銀行(后更名為海通銀行),海通證券國際化戰略邁出關鍵一步

  近年來,國際形勢趨于復雜多變,但我國改革開放政策不變,凸顯了強大的戰略定力,國家經濟社會穩定發展,綜合國力持續增強。2021年4月,黨中央、國務院印發《關于支持浦東新區高水平改革開放打造社會主義現代化建設引領區的意見》,支持浦東新區努力成為更高水平改革開放的開路先鋒,為更好利用國內國際兩個市場兩種資源提供重要通道,構建國內大循環的中心節點和國內國際雙循環的戰略鏈接,在長三角一體化發展中更好發揮龍頭輻射作用,打造全面建設社會主義現代化國家窗口。這個重大的戰略決策為浦東,也為有初心使命的企業指明了未來的發展方向。

  海通證券股份有限公司(以下簡稱“海通”,SH:600837)作為上海國資背景企業,積極踐行國家戰略、服務實體經濟,多年來一以貫之走國際化發展道路,積極貫徹國家走出去、“一帶一路”倡議,做了很多國際化的探索和實踐,成為積極融入全球經濟的行業典范。海通自2014年起開始實施以并購為主要方式的國際化發展戰略,相繼完成了對恒信金融集團的收購、上市,以及對葡萄牙圣靈投資銀行的收購,構建了業內領先的海外業務平臺。目前,海通的境外業務在全球5大洲14個國家和地區設有子公司、分行等機構,覆蓋包括北美、日本、新加坡、歐洲等在內的發達市場,以及包括亞洲、拉美等在內的新興市場,集團區域布局已涵蓋大陸法系、英美法系和中國特色法系的三大金融監管體系,已初步具備了為客戶提供全球綜合金融服務的能力。截至2020年末,海通境外平臺總資產合計2,665億元人民幣(占比38.4%),2020年境外平臺合計營業收入97億元人民幣(占比25.5%),均位居中資券商首位,海通的國際化戰略已取得顯著成績。海通的國際化實踐,既有成功的經驗,也有需要解決的問題。研究海通國際化發展,具有現實意義和應用價值。

  通過回顧總結海通國際化發展的實踐并進行理論思考,將進一步加深對黨中央關于“一帶一路”、打造上海國際金融中心、積極參與經濟全球化進程和推動建設開放型世界經濟、構建新發展格局等重大決策的理解,提高自覺性、堅定性和貫徹實施的執行力,有利于進一步推進公司的高水平經營管理體制機制和業務產品創新、提升公司利用國內國際兩個市場兩種資源的全球資源資源配置能力,更好服務實體經濟和新發展格局,把海通證券打造成為國際一流金融企業。

  一、識勢:深度融入全球金融

  什么是形勢?形勢就是歷史發展大趨勢,不是一時一地之勢,而是長遠、全面發展的總趨勢。形勢往往是基于以往歷史發展基礎的新變化,既是企業的國內外現實環境,又是未來的發展趨勢,善于從現實和未來趨勢中區分有利因素和不利因素,分析自身的優勢和短板,培育核心競爭力,敏銳捕捉發展機會,把潛在機會轉變為現實發展優勢。通過認真學習和深刻領會才能正確認識形勢,把握時代特點、把握發展機會。

  深度融入全球經濟金融,不僅要做大經濟、金融的流量規模,而且要參與全球經濟金融的產業鏈、貿易鏈、價值鏈、資金鏈、資本鏈、人才鏈等等,建立相應的平臺、通道、體制機制,對接國際規則、慣例,參與制定和改進完善,推動全球經濟貿易投資進一步自由化和便利化。

  海通的初心使命是建設國內一流、國際有影響力的中國標桿式投行。公司創立以來,一直以國際化視野推進創新發展。海通國際化發展戰略可以分為內向國際化和外向國際化兩個部分,特別是2014年以來,內向和外向國際化業務邁上新臺階。內向國際化方面,海通牢牢把握各項監管牌照、資格的頒布以及自貿區政策推出的機遇,以母公司為主體開展了包括QFII/RQFII、WFOE、港股通、自貿區等業務,海通在這些內向國際化業務上體現出布局早、創新多、行業領先的特點,打造了業務核心競爭力和打響了海通服務品牌。外向國際化方面,海通始終堅持“立足亞太、輻射歐美”的國際化戰略,一張藍圖繪到底。第一階段主要聚焦香港地區、東南亞等毗鄰市場,適時進入其他新興市場;第二階段主要是建立了更好充分利用國際國內兩個市場和兩種資源、更有效滿足境內外客戶需求的國際化業務平臺。2014年完成對恒信金融集團的收購,切入融資租賃行業;2015年完成海通銀行收購,獲得了包括歐美、巴西、印度在內的多個國家或地區的金融業務牌照,搭建了向歐美發達市場尤其是“一帶一路”沿線國家或地區的綜合金融服務平臺。

  二、行道:境外機構的并購與整合

  所謂道指事物的本質、規律,行道就是按照經濟金融發展規律辦事,以可控的風險和較低機會成本實現戰略目標。

  與內向國際化比較,外向國際化的特點是在境外布局經營機構。2007年,海通通過新設機構的方式在香港地區設立海通(香港)金融控股有限公司(現海通國際控股),之后2010年收購大福證券、2014年收購恒信金融集團以及2015年收購葡萄牙圣靈投資銀行都采用了并購的方法。新設與并購是企業拓展業務及區域布局的兩種主要方式,并購與新設相比有三個方面的差異:一是準入門檻方面,新設比并購難度更高;二是花費時間方面,新設比并購時間更長;三是風險和成本方面,新設沒有存量資產和原有員工薪酬福利等問題。海通在深入比較新設與并購的優缺點后,考慮到當時全球金融市場尚未走出美國次貸危機、歐洲債務危機等影響,海外資產價格普遍處于低位,采用了并購的方法。這不但容易進入東道國、一次收購可實現多個國家和地區的經營網點布局,而且成本較低、風險可控。從幾次并購的實踐經驗來看,海通并購成本都比較低,可以說海通用低成本完成了國際化布局的重大發展戰略。

  并購完成只是做加法,并購后有效的整合更為關鍵。沒有整合不能成為真正的并購,只有通過積極整合,被并購公司的治理結構、業務拓展和經營業績有了明顯的改進和提高,才可以稱之為有效率的并購。以海通收購圣靈投資銀行為例,海通在完成并購后就立即著手人員、業務、區域布局等方面的整合,并根據定位與業務發展需要,對境外組織架構及業務布局進行了一系列調整優化,通過把美國、印度、英國的子公司出售給海通國際證券,最終逐步形成了境外海通國際證券、海通恒信和海通銀行三個平臺的差異化布局,各平臺有機結合、互為補充,共同造就了公司國際化發展的領先地位。此外,作為戰略性前瞻布局的“先手棋”,推進新設海通銀行澳門分行,充分利用粵港澳大灣區處在內外循環相聯結的關鍵節點位置,從而基本完成境外經營機構平臺的布局。

  三、有術:三次并購過程

  術是方法,也是策略。國際化戰略要有科學有效嚴謹的實施策略。并購存量資產評估,涉及國家法律制度和政策規定,關系復雜風險大。實施境外并購要有敢為人先的前瞻決策、制定詳細的工作流程、專業的談判執行,以及并購后實施有效整合。因此,境外并購既要有明確目標要求、科學規范的并購方案、盡調規則和過硬的談判專業團隊,又要有儲備充足、執行力強的國際化人才對并購項目實施經營和整合。

  1、2010年收購大福證券(已更名為海通國際證券)。自2007年海通(香港)金融控股有限公司設立以來,一直著重在香港資本市場尋找并購機會,希望通過戰略性收購快速獲得一個完善的香港本地業務平臺,在短時間內增大資產規模,豐富產品組合,擴大區域覆蓋和客戶網絡。公司抓住2008年全球金融危機后金融資產低估的機會,2010年完成了對大福證券的收購。大福證券是當時香港本地最大券商之一,又在香港聯合交易所上市,自身治理機制健全、風險管控能力較強,具備較好的市場規模及運作基礎,通過對其收購可以快速獲得其客戶資源和管理體系,同時也能迅速通過業務加深對新入市場的業務模式、運行規則、監管邏輯理解,并避免收購一些中小券商后由于以往管理及營運的不規范而帶來的潛在監管風險及業務風險。

  近幾年來,海通國際證券在集團的指導下,加速自身業務的轉型升級、核心競爭力顯著提升。特別是收購后經歷了1.0高速擴表模式和2.0由零售經紀向全產業鏈轉型模式,當前正在大力推進以提升費類業務的3.0發展模式。發展模式的三次轉變,不僅體現出集團戰略和指導方向的準確性,而且體現出子公司始終保持了高效的執行力。

  2、2014年收購恒信金融集團(已更名為海通恒信)。2009年至2012年,國內證券市場持續低迷,海通乃至整個證券行業收入利潤連續下降。若能拓展證券市場以外的收入來源,將有助于增強公司抵御行業和市場波動沖擊的能力。恒信金融集團在2013年已是中國領先的獨立設備融資租賃公司,以其良好的供應商關系、均衡的業務組合、戰略性的行業布局、嚴謹的風險管理、市場化的運營模式而取得了較強的盈利水平和較高的運營效率,作為并購標的優勢突出。

  在對恒信金融集團經過充分的盡職調查及可行性論證后,最終于2014年完成收購,此舉進一步豐富了海通的業務布局。收購后,海通在對恒信金融集團及其子公司進行人員整合的同時,基本保留了恒信金融集團租賃業務的原有框架,通過多種方式支持恒信金融集團的發展壯大。2019年6月,海通支持恒信金融集團分拆其業務主體海通恒信在港交所主板上市,成為券商系首家上市融資租賃公司,為其拓寬融資渠道、提升信用評級、降低融資成本、實現資本補充及可持續發展邁出了重要一步。

  3、2015年收購葡萄牙圣靈投資銀行(已更名為海通銀行)。繼完成收購大福證券、恒信金融集團后,公司基本實現了國際化第一階段聚焦香港及東南亞等毗鄰市場的戰略目標。彼時在歐債危機的余波下,歐元區經濟脆弱,資產價格下跌,歐元較人民幣持續貶值。在這一背景下,自2014年與圣靈投資銀行出售方初次接觸后,公司即決定成立收購項目領導小組,啟動收購流程。圣靈投資銀行當時是葡萄牙領先的投資銀行,總部位于葡萄牙里斯本,除在英國倫敦、美國紐約等成熟資本市場有業務運營團隊外,在巴西、墨西哥、印度、波蘭、非洲等新興市場也有布局。通過收購圣靈投資銀行,可利用其全金融牌照優勢和全球性平臺,快速獲得在歐美成熟市場以及東歐、南美、南亞等新興市場的專業金融服務能力,提升公司為客戶提供全球范圍內的綜合金融服務能力。

  在圣靈投資銀行收購過程中,海通工作團隊遠赴葡萄牙與外方進行談判,體現了專業性。在持續數天艱難的談判過程中堅持不懈捍衛海通立場,在多項收購細節方面當機立斷,推進談判順利進行。在最后的談判中,基于公司授權,靈活運用多種戰略戰術,取得了超出預期的談判成果,并最終完成對圣靈投資銀行的收購。收購后,圣靈投資銀行更名為海通銀行,成為公司境外業務拓展的重要戰略儲備。公司通過人員整合及增資,并統籌整合與劃分海通銀行業務與已有境外業務的布局,實現境外布局的進一步優化,經過多年的經營,海通銀行各項業務進入良性發展軌道,最近兩年實現盈利。

  四、效果:布局與業務增長

  經過三次并購,海通用了不到十年的時間,完成了立足香港地區、輻射亞洲、進入歐美多國市場的跨越式國際化布局,覆蓋了境外五大洲14個國家和地區,率先初步形成可利用境內境外兩個市場兩種資源、雙循環互相促進新發展格局的綜合跨境金融服務平臺。國內金融機構中,除工商銀行、中國銀行等大型銀行外,海通作為一家證券公司,用較短的時間、較低的成本將自身打造為具有一定國際影響的金融品牌,實屬不易。

  三家境外核心業務平臺在完成收購整合后,在充分貫徹集團發展戰略的基礎上,充分把握時代機遇,積極響應客戶需求,實現了業務的高速發展或深度優化:從2010年收購完成到2020年底,海通國際證券在10年的時間里實現總資產增長超12倍、凈資產增長超8倍、營業收入增長超7倍、凈利潤增長超11倍;恒信金融集團在6年的時間里總資產、凈資產、營業收入增長均超兩倍、凈利潤增長翻1倍;海通銀行收購后持續優化業務結構,在主動縮表的同時、不斷擴展盈利增長點,最近兩年實現了持續盈利。這些看得見的增長,是海通作為本土券商在境外拓展先行先試過程中得到的最好答案,充分印證了海通國際化戰略和探索實踐是卓有成效的。

  完善的境外平臺帶來了海通境外業務和服務核心競爭力的提升。海通國際證券已構建涵蓋“港、新、紐、倫、東京、孟買及悉尼”等全球主要資本市場的金融服務網絡,綜合實力位居在港中資投行首位,核心競爭力不斷增強,正朝具有國際競爭力及品牌影響力的國際投行而努力。在企業融資業務實現質的飛躍,2020年在香港市場的股權融資項目達到56單,連續三年位列全體投行第一。2021年上半年完成了22個IPO項目,按承銷數量和承銷金額均位居香港所有投行第一。債權融資方面,2021年上半年完成了136單發行,在“中國風險G3貨幣+CNY債券”及“亞洲除日本外G3企業高收益債券”發行市場中,按發行數量在全球金融機構中排名第三和第二,其中:完成27筆綠色及可持續發展債券的承銷,是中資金融機構在綠色債券及ESG投融資領域的領頭羊。在港以外的業務取得突破性成長,成為納斯達克史上首家中資做市商,完成樸新教育等多單美國IPO項目,完成印度資本市場史上發行規模最大的醫藥IPO以及多單新加坡本地客戶的債券發行項目。在機構客戶服務、財富管理、資產管理業務等方面也實現均衡發展,核心業務能力和盈利能力不斷提升。受益于業務結構的優化,海通國際證券收入結構也持續優化,2021年上半年費類業務收入占比達到43%,進一步增強了收入的穩定性和持續性。此外,全球運營系統與風險管理體系日益完備,連續獲得標準普爾BBB評級及穆迪Baa2評級,展望穩定。

  海通銀行秉持“本地業務”和“中國元素”跨境業務雙輪驅動策略,助力三峽歐洲收購西班牙光伏資產,完成近年來葡萄牙市場上最大規模的公司債券發行項目等重大項目,繼續保持在葡萄牙本土市場的領先地位。

  五、思考:經驗與問題

 。ㄒ唬┧拇蟪晒涷灒豪碚撝笇嵺`,堅守投行初心;遵守規則、人才為本,強化精細化管理

  1、深入學習理論指導實踐,積極融入全球經濟

  以深度融入全球經濟等科學理論為指導,通過理論指導實踐,海通證券踐行“走出去”和“一帶一路”倡議,積極服務上海國際金融中心建設,通過不斷打造集團的全球化視野,充分發揮海通作為綜合型證券公司的優勢,建立了業內領先、全方位多地區的國際業務平臺,獲得了亞太地區先發優勢以及歐美地區前瞻性的戰略儲備。

  2、順勢而為、敢為人先,堅持一張藍圖繪到底

  回顧海通的國際化發展歷程,順勢而為、敢為人先是公司國際化的重要經驗。充分把握國家持續推進改革開放的政策紅利,順勢布局,2007年設立海通國際控股,實現了境外業務的從無到有。在境外布局時,節奏為王,采取“逆周期”策略進行收購擴張。逆勢收購大福證券;之后順應“一帶一路”倡議,在歐債危機時,準確把握收購節奏,抓住歷史機遇,進入境外發達國家金融市場,為公司下一步國際化做好了戰略儲備;其后順應國內國際發展大勢,推進設立海通銀行澳門分行,作為戰略性前瞻布局的“先手棋”,助力海通銀行從戰略儲備向戰略優勢轉變。

  無論國際政治經濟形勢、國內市場環境和競爭如何復雜多變,對于事關海通發展前途的重大發展戰略,始終不忘初心使命、看準行穩,對于符合國家戰略和公司戰略并對公司長遠發展有利的決策,也能夠力排眾議,堅持一張藍圖繪到底。同時,海通集團堅持把方向、管大局、保落實,形成了“看得清、管得住、促協同、控風險”的子公司管理四項原則,集團管控有效性持續提高。

  依靠順勢而為的智慧、敢為人先的膽魄和有效管控的能力,經過持續多年的穩扎穩打、辛勤耕耘,把海通內生發展的需求與國家發展節奏相契合,海通打造了行業領先的境外業務平臺,國際化發展實現了從建起來到大起來,取得了顯著的成績,初步實現了“立足亞太、輻射歐美”這一國際化發展藍圖。

  3、遵循國際化市場化規則及境外屬地規則,提升管理水平,保障國際化發展行穩致遠

  國際領先投資銀行作為市場規則的制定者,“攜規則而來”,其國際化發展歷程是從成熟資本市場走向新興市場,可復制成熟的組織架構和規則、人才儲備和創新能力也具有優勢;而中資投行國際化則恰恰相反,是從新興市場走向成熟市場,“應規則而變”,需要學習規則、適應規則,并參與市場競爭,因而國際化之路面臨著更大的挑戰。因此,遵循屬地規則、因地制宜,加強合規風控建設成為保證海外業務成功運營的關鍵。

  海通的子公司管理體系伴隨著國際化實踐一起建立和完善的,集團在遵守市場化、國際化、屬地化規則的同時,積極探索有效的管理架構,構建了“1+N+1”的管控體系。在不斷完善與優化當中,海通已經逐步形成了較為完善的制度體系,集團管控有效性持續提高。如在合規風險方面,利用科技手段不斷探索有效的管控方式,建立了風控并表數據T+1報送管理機制,及時準確了解境外子公司的風險情況,探索建立面向全集團的中央控制室,管控合規經營風險。

  4、以人為本,培養一大批國際化專業人才

  收購不僅是資產和業務的整合,更是人員的整合。在收購后的整合階段,海通堅持以人為本,適時對三家境外子公司的關鍵崗位進行優化調整,并組成穩健、專業的經營班子,對國際化發展發揮了關鍵作用,海外業務經營面貌煥然一新。同時,也促進海外子公司盡快融入海通集團,有效提升了母公司對海外子公司的管控力度,提高戰略執行力,為海外業務長遠發展提供了堅實保障。

  同時,通過加大國際一流人才的引進力度、強化人才培養,并且積極推動集團境內外人才的派駐和交流,逐步打造了一大批高素質的國際化專業人才團隊。為促進集團內整合、加強境內外業務聯動發揮了重要的作用,同時也有力地提高了集團管理能效,保證了海通的企業文化得以在海外子公司延伸。

 。ǘ╉频Z前行,國際化尚需完善的三個方面

  1、境外平臺業務規模參差不齊、盈利能力和抗風險能力需提升

  當前全球政治經濟正面臨百年未有之大變局,中資企業和中資券商接下來在歐美市場將遇到更多的阻礙和挑戰,而做大做強做優、提升境外機構盈利能力是抵御風險和外部沖擊的最有效方式。

  經過穩步發展,海通境外經營平臺的規模、盈利能力和抗風險能力仍存在參差不齊的情況。海通國際證券資產規模已有較大提高,截至2020年底總資產超過1200億元人民幣、盈利能力持續穩定,綜合實力居在港中資券商首位;但海通銀行2020年底總資產不足300億元人民幣,不僅業務規模仍有待進一步擴大、盈利能力也有待進一步提升,需要進一步提高經營規模,提高未來面臨國際環境不確定時的抗風險能力。

  2、集團的區域布局、組織架構和管理機制有待優化、金融科技能力需提升

  集團要根據國內外形勢的發展進一步優化區域布局、加大在重點區域的投入。集團與境外機構之間,境外機構與境外機構之間,組織架構還需要進一步改進和完善,決策、執行和監督,以及前中后臺的業務操作流程需要有統一的信息技術系統支持。

  在嚴監管、多元監管的背景下,需要進一步探索更為有效的管控機制,組織架構需進一步優化,并增強制度和決策的執行監督。集團職能部門在守住底線、嚴格執行制度的同時,助力境外業務發展的工作思路需要進一步強化,管理效能和管控流程仍需不斷完善。而境外經營機構的底線思維和風險意識需要進一步加強,制度的執行、督導和問責也存在優化的空間。同時,金融科技水平仍需要持續提升,通過搭建可穿透的職能管控系統和提升前中后臺業務流程的信息化水平,以科技手段推動下一階段國際化的高質量發展。

  3、國際化人才的培養、任用和激勵機制需進一步完善

  國際業務的多元化和跨國管理的需求,也對人才隊伍提出了更高要求。當前,海通國際化發展已進入深水區,但仍面臨著國際化人才、特別是具有國際化水平的經營管理人才和業務人才缺乏的情況,適應國際化發展要求的人才隊伍還不能完全支持公司戰略目標的實現,國際化人才的培養、任用和激勵機制以及相關的制度建設也需要進一步完善。

  六、建議:新起點,新舉措

  《孫子兵法》曰:“故令之以文,齊之以武,是謂必取!奔从玫懒x教化思想,用紀律統一步調,這樣的軍隊才能逢戰必勝?v觀古今,無論是從理論層面還是從實踐層面,軍隊的治理須文武兼施、恩威并用,證券公司也可參考借鑒。以道義教化,以紀律管束,以精神褒獎,以物質刺激,實為舉旗帶隊之良法。

  1、順應發展新形勢,持續優化國際化布局,突出重點區域投入,進一步提高整體盈利能力

  當前,中資投行國際化環境面臨巨大變化。在全球化深度演進中,陷入前所未有困境的中美關系對中資投行國際化戰略的進一步推進提出新的挑戰;另一方面,“雙循環”的新發展格局與資本市場雙向國際化的加速也為中國投行的國際化帶來新的發展契機,資本市場也肩負著配置金融資源、推動經濟轉型的歷史使命。

  面對百年未有之大變局,海通的國際化發展也需順應新的發展形勢,適時調整和優化國際化布局,聚焦主戰場,突出重點區域投入,積極抓住區域發展的重大歷史機遇,進一步提高核心競爭力和整體盈利能力。海通要踐行國家戰略,一方面,積極支持和深度融入上海國際金融中心、浦東社會主義現代化建設引領區、浦東自由貿易區的建設,促進長三角一體化戰略實施;同時,加強粵港澳大灣區的網點布局和業務布局,加強“廣東(深圳)地區網點-海通國際證券-海通銀行澳門分行”的跨境業務聯動。另一方面,海通要充分發揮長三角、粵港澳等地網點較多和服務能力較強的優勢,站在更高的視野,在長三角地區與粵港澳大灣區的聯合合作發展中發揮積極促進作用。

  2、進一步做實海外平臺,聚焦“一帶一路”合作項目,推進國際化從“大起來”向“強起來”轉變

  適應國際化新發展階段的需求,持續服務“走出去”,聚焦“一帶一路”合作項目。同時,進一步做實海外平臺,夯實海通“十四五”國際化戰略發展的資本實力,為開展下一階段國際化戰略廣積糧,進一步提高海外平臺抗風險能力,為未來的經營發展奠定基礎,推進海通國際化從“大起來”向“強起來”轉變。

  下一步,進一步探索通過境外平臺開展跨境場外衍生品等業務聯動模式,推進集團業務向真正意義上的資本中介業務轉型。通過向境外平臺增資、進一步理順境外平臺的管理架構等方式做實海外管理平臺。

  3、加強跨境聯動,優化集團客戶管理體系,完善集團層面以客戶為中心的服務體系,將單一服務能力優勢轉化為綜合服務能力優勢

  加強跨境聯動。以客戶核心需求以及核心需求的變化趨勢為出發點和落腳點,持續提升各項國際業務間的聯動,通過組織架構、流程機制的改革優化,提升包括客戶需求、產品/服務等各方面的整合能力以及聯動能力,將單業務線上的服務能力優勢轉化為綜合服務能力優勢。

  優化集團客戶管理體系。在統一客戶信息、搭建業財管理平臺等工作的基礎上,持續優化集團客戶管理體系建設,完善“一個客戶一本賬”機制,匯總客戶在集團范圍內的基礎信息、需求信息以及業務/收入信息,并探索按最終實際控制人建立勾稽關系。

  優化集團層面以客戶為中心的服務體系。持續優化集團層面以客戶為中心的服務體系,適時通過客戶經理等制度的推進、客戶服務團隊等組織架構的調整優化以及協同制度體系的完善,進一步優化業務線之間的協同。

  4、持之以恒,打造一支高素質、專業化、市場競爭力強、國際化程度高、具有海通特色的一流國際化人才隊伍

  搭建國際化人才建設體系。國際化戰略的推進最終要靠人來實現,通過建立完善的國際化人才的建設體系和機制、探索更有吸引力的薪酬激勵機制,綜合利用境內境外兩個人才市場,堅持制度為本,持之以恒,培養儲備一批具有國際化視野和境內外專業能力的高素質人才。

  加強國際化人才引進。按照國際化業務發展趨勢,圍繞提升人才層次,儲備核心、高層次人才的目標,加大人才引進投入,拓寬引才渠道,有計劃地引進國際化人才,尤其是適應公司發展要求的高層次、復合型人才。

  完善國際化人才培養及交流機制。利用海通領先的國際化布局這一優勢,推進集團層面的人力資源合理配置和流動。加大對國際化人才的培訓力度,發揚“傳幫帶”優良傳統,打造老中青國際化人才梯隊。完善境內外派及境外引入的工作機制、增加集團與境外機構之間人才的交流深度和廣度,形成體系化、制度化的境內外優秀人才的雙向流動,提高業務協同水平及管理能效。

  5、科技賦能,推進各類創新,發揮信息化規模效應

  持續賦能業務和管理提升。建立統一管理、運轉高效的集團職能管控垂直管理系統,增強集團公司系統聯動,通過科技賦能推進治理結構創新、產品和服務創新、市場營銷創新、風險管理創新;豐富集團數據應用場景,促進風險、合規、財務、人力、運營的集團化管理數據應用建設,以數據應用促進集團層面管理協同。

  積極推進國際化業務信息化發展進程。發揮信息化的規模效應,做好子公司信息化發展及與集團信息化的對接,通過信息系統與金融科技手段解決制度落實的最后一公里。進一步完善子公司數據治理保障機制,保障集團數據治理聯動開展。

  6、持續推進精細化管理體系建設,管服并舉,打造全面、穿透、專業的管控體系,塑造海納百川、兼容并蓄的國際化文化

  打造具有國際視野的集團管控機制。作為一家國際化特色鮮明的證券公司,海通更需要不斷優化、完善管理機制,不斷優化子公司管控的內部制度,促進屬地監管與公司管控需求的有機結合,始終把合規風控擺在更加突出的位置,強化底線意識,構建基于現代投行的全球化管理體系。在守住底線、嚴格執行制度的同時,提高管理效能、優化管控流程,進一步探索管理推動業務發展模式。

  持續塑造海納百川的國際化文化。境外子公司的企業文化建設既要入鄉隨俗,也要發揚海通文化自身海納百川、兼容并蓄的特色,促進不同文化背景員工之間的交流融合,并傳遞海通共同的文化,將文化融入經營管理,形成文化感召力和凝聚力。用文化引領方向、促進發展、塑造形象,將海通的品牌文化內化為實力、外化為競爭力。

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